Инструменты банковского управления

Операционализация банковского управления использует элементы поддержки, конкретизированные в методах, приемах, конкретных инструментах, которые имеют общий характер или специфический характер для области управления или функции банка.

Общие методы управления, применимые также к банковской компании: управление на основе участия, управление по целям, управление по результатам, нормативный метод и т. д.

Тем не менее, существуют определенные инструменты, которые, хотя и предлагают открытость для многих областей экономической сферы, становятся операционализированными в банковской специфике, адаптируясь к характерному содержанию банковской деятельности. Среди этих инструментов можно выделить:

инструменты планирования;
инструменты анализа;
инструменты оценки;
инструменты управления.

Планирование и прогнозирование

Если до недавнего времени руководители банков уделяли приоритетное внимание текущим проблемам — привлечению депозитов, оценке ликвидности и т. д, То в настоящее время перспективная проблема выдвинула планирование, в частности стратегическое планирование, в качестве важнейшего инструмента менеджера банка. Прогноз показывает, где находится банк, а не где он хочет быть, а стратегическое планирование учитывает будущее нынешних решений. Стратегическое планирование — это не попытка устранить риск, а рациональный способ выбора способов, которыми банк принимает риски, и в этом смысле с помощью этого инструмента банк должен ответить на четыре вопроса:Какова ситуация с банком в настоящее время? Каковы цели банка в будущем? Как руководство хочет, чтобы банк выглядел в перспективе? Как можно достичь желаемой ситуации?

Основным компонентом планирования является среднесрочный бизнес-план (3-5 лет), который также может быть инструментом представления банка в отношениях с партнерами.

Планирование материализуется в планах, ориентированных на цели и пути, соответствующие и комплексные программы, правила и положения. Для управления банком полезна система финансовых и нефинансовых планов, в состав которой входят:

финансовый план банка, разработанный центрами;
ответственности, соответственно филиалами и центральным;
бюджет доходов и расходов;
оперативные планы, которые поддерживают и обосновывают финансовые планы и бюджет.

Эти планы включают: кредитный план, план привлечения ресурсов, план функциональных расходов, план продаж, план управления персоналом и т. д.

Если финансовый план по своей структуре обнаружен в исполнении на балансе банка, бюджет доходов и расходов включается в отчет о прибылях и убытках.

SWOT-анализ

Этот инструмент анализа полезен для менеджеров банков, так как они знают своего бизнеса и деловых партнеров. Основываясь на анкетах, поэтому, обращаясь к исследователю анализируемой деятельности, анализ STOP выявляет слабые и сильные стороны, а также возможности и опасности, характерные для этой деятельности. Этот инструмент позволяет, с одной стороны, упорядочивать финансовую и нефинансовую информацию в соответствии с определенными критериями и правилами, а с другой стороны, перспективный анализ аспектов, которые будут влиять на деятельность банка.

Если сильные стороны представляют собой основу, которая обеспечивает успех банка, слабые стороны подчеркивают недостатки, недостатки, дисфункции, которые должны быть решены банком.

Возможности состоят из внешних, благоприятных экономических факторов, от которых банк может извлечь выгоду, в то время как опасности (угрозы) представляют собой события с меньшей или большей вероятностью достижения результатов, порождающие риски.

Показатели эффективности

Система показателей, имеющая показатели эффективности в центре, оценивает ситуацию банка в один момент, предлагая эволюционную перспективу. Внутри системы показателей можно проводить разграничения в соответствии с иерархическим уровнем (центральный, отраслевой, дочерний и т. д.) И характером содержания (эффективность, капитал, ресурсы, активы, ликвидность и т. д).

Для руководства банка система показателей дает возможность оценивать общую активность, деятельность и области, организационные компоненты, продукты и услуги и т. д, Выделяя причины неисправностей, «узкие места» с точки зрения производительности, генерируя высокие решения. Важность для будущего развития банка, его показатели.

Среди показателей можно выделить: норму прибыли, брутто и нетто; норма прибыли; возврат активов; уставного капитала; собственного капитала; стоимость деятельности; уровень финансовой устойчивости; производительность труда; ликвидность депозитов, ликвидность активов; отчет о платежеспособности; покрытие кредитов из собственных средств.

Управленческий контроль

Управление ресурсами является важным компонентом банковского управления, и в этом отношении предоставление функциональных и операционных структур управления, благоприятных для упорядочения обязанностей и компетенций в зависимости от потенциала для принятия решений, информации и действий, открывает расширенные возможности для эффективного и действенного управления.

В этом отношении управленческий контроль как инструмент управления нацелен на структуру банка по центрам прибыли и центрам затрат, что позволяет измерить вклад каждого центра ответственности в производительность и создание убытков.

Общая прибыльность банка является результатом прибыльности клиентов и продуктов, а убыточные центры либо реабилитируются, либо ассимилируются другими центрами деятельности.

Центры затрат по специфике деятельности не имеют прямого отношения к клиентам и напрямую не регистрируют доходы.

Управленческий контроль осуществляется в контексте моделей прибыльности внутри банка, которые позволяют правильно измерять прибыльность центров прибыли, включая все доходы и расходы каждого центра прибыли, что играет важную роль в модели прибыльности, заключающейся в решении проблем. относительно стоимости ресурсов.